2026-05-14 08:19 Медику

Как организовать работу наставника и наставляемого сроком на три года

С 7 апреля вступили в силу приказы Минздрава, которые закрепили новую систему наставничества и впервые установили ее продолжительность – от одного года до трех лет (приказы № 166н и № 167н). Эксперты подготовили пошаговую инструкцию, как организовать комиссию по наставничеству и наладить ее работу на весь срок так, чтобы снизить нагрузку на заведующих и удержать молодых специалистов в клинике.

Рузалия Кочеткова

юрисконсульт ГБУЗ «Поликлиника «Троицкая» ДЗМ», к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом» УлГТУ

Виктория Черникова

Главный юрисконсульт Территориального фонда ОМС Санкт-Петербурга

Екатерина Михайлова

заместитель главного врача по кадрам КГБУЗ «Краевая клиническая больница», Красноярск

Светлана Дворникова

начальник юридического отдела ФГБУ «ЦКБ с поликлиникой» Управления делами Президента РФ

Минздрав определил четкие сроки наставничества – от одного года до трех лет (приказы № 166н и № 167н). Это требует от клиник нового подхода: наставничество становится длительным процессом, который необходимо системно организовать и контролировать на протяжении всего периода.

Главному врачу предстоит выстроить систему наставничества: определить ответственных, разграничить полномочия, наладить контроль и оценку результатов на длинной дистанции. Ниже пошаговая инструкция с готовыми инструментами для решения этих задач:

Для главного врача — алгоритм создания комиссии и матрица полномочий;
Для заведующих отделением — формы контроля;
Для участников комиссии наставничества – пример плана заседаний;
Для кадровой службы — примеры опросников для наставляемых и приказы о назначении выплат.

Сроки наставничества по основным специальностям смотрите в таблице ниже. Полный перечень смотрите в справочнике.

Создайте комиссию по наставничеству

Руководитель медицинской организации назначает одного ответственного за наставничество. Это закрепляет приказ № 167н. При этом ранее Минздрав не регламентировал четкие сроки наставничества.

Теперь, чтобы выстроить эффективную систему наставничества на срок до трех лет, понадобится больше внимания и кадровых ресурсов. Рекомендуем сформировать комиссию по наставничеству: такой подход поможет распределить нагрузку между участниками.

В комиссию входят руководитель медорганизации или его заместитель, наставники со значительным опытом наставничества, а также представители кадровой службы. По согласованию в совет или комиссию можно включать независимых экспертов, у которых есть опыт в наставничестве.

Комиссия или совет координирует наставничество в МО и взаимодействует с кадровой службой. Подробнее функции комиссии смотрите в памятке.

Как разграничить полномочия

Чтобы избежать конфликтов и четко распределить контроль, рекомендуем разграничить полномочия между руководителем МО, комиссией и наставниками. В зоне ответственности главного врача – утверждение системы наставничества, состава комиссии и вопросы выплат.

Заведующие отделениями и комиссия по наставничеству разделяют ответственность за контроль выполнения наставничества, составляют индивидуальные планы и оценивают наставляемого. Чтобы полномочия не пересекались, воспользуйтесь матрицей.

Матрица полномочий в системе наставничества

Как составить план заседаний комиссии

Периодичность заседаний устанавливает сама комиссия по наставничеству. При этом встречи рекомендуем организовывать не реже одного раза в квартал, чтобы своевременно отслеживать динамику адаптации и при необходимости корректировать программу наставничества. Внеочередные заседания может назначить руководитель медорганизации или его заместитель. Предлагаем примерный план встреч ниже.

Комиссия рассматривает ключевые вопросы организации и результаты наставничества. В повестку включают утверждение и корректировку индивидуальных планов, анализ прохождения контрольных точек, оценку результатов наставляемых и работы наставников, а также разбор проблемных и конфликтных ситуаций. Кроме того, комиссия формирует предложения по мотивации наставников.

По итогам оформляют протокол заседания и список участников комиссии по наставничеству. Учетные документы храните в течение пяти лет, после чего их можно уничтожить по акту. Образцы внутренних документов посмотрите ниже.

Внедрите систему контроля

Сроки обязательного наставничества теперь составляют от года до трех лет. Работа на такой длинной дистанции без четкой системы контроля несет риски: наставник может перегореть или формально отнестись к обязанностям, а молодой специалист – так и не освоить нужные навыки к концу срока или уволиться. Так по статистике 10% наставляемых покидают место работы в течение первого месяца. Контроль позволит увидеть реальную картину и своевременно корректировать работу наставника и наставляемого.

Мнение

Делим программу наставничества на два этапа

Екатерина Михайлова
заместитель главного врача по кадрам КГБУЗ «Краевая клиническая больница», Красноярск

Мы разделили трехлетнюю программу наставничества на два этапа. В течение первого года тандем трудится совместно, а далее новичок приступает к самостоятельной работе. Наставник постоянно курирует работу молодого специалиста на протяжении 2 лет.

Наставничество предусмотрено для всех должностей. Наставник у новичка должен быть только один. Требования к нему: стаж не менее 7 лет, наличие первой или высшей квалификационной категории.

Это позволило нам снизить риски для обеих сторон: молодые специалисты чувствуют поддержку и постепенно адаптируются, а наставники не выгорают из-за многолетней ежедневной опеки. В итоге опытные сотрудники охотнее берут подопечных, а новички плавно переходят к самостоятельности и за два года сопровождения формируют устойчивую связь с больницей.

Чтобы выстроить эффективную систему контроля, рекомендуем разбить наставничество на этапы и обозначьте временные точки контроля. На каждой контрольной точке организуют устный опрос или анкетирование. В тестах большинство вопросов с вариантами ответа – это позволяет количественно оценить результаты и сравнить их на дистанции. Также добавляют два-три открытых вопроса для качественной обратной связи. Шаблоны анкет, которые можно использовать на практике, вы найдете ниже.

Мнение

Вводим трехуровневую систему опросов

Екатерина Михайлова
заместитель главного врача по кадрам КГБУЗ «Краевая клиническая больница», Красноярск

Мы используем трехуровневую систему опросов с фиксированными контрольными точками. Это регулярный сбор обратной связи. Основные инструменты:

Анкетирование наставляемых на сроках: 2 недели, 45 дней и 80 дней после трудоустройства.
Анкетирование наставников на тех же сроках: 10 дней, 45 дней и 80 дней.
Индивидуальный план развития (ИПР), который заполняется в электронном виде на корпоративном портале.
Показатели процесса – количество увольнений в период наставничества, количество инцидентов на наставляемых, которые отслеживаются ежеквартально.

Предлагаем примерный план встреч наставляемого с наставником, руководителем отделения и кадровой службой с рекомендуемым форматом и частотой.

Этап 1. Интенсивная адаптация

Длится 3 – 6 месяцев. Наставник вводит подопечного в рабочий процесс, контролирует на всех этапах манипуляций, корректирует. Поручите кадровой службе составить табели так, чтобы наставник и наставляемый работали в одну смену, но не все время в паре. Это необходимо, чтобы не занимать нерабочее время опытного сотрудника наставничеством.

Частоту встреч молодого специалиста с наставником, руководителем отделения и кадровой службой на этом этапе смотрите в таблице.

Чтобы дать непредвзятую оценку системе наставничества, рекомендуем оценивать не только адаптацию наставляемых, но и работу наставников. Молодому специалисту дают заполнить опрос через 80 дней, где он отмечает периодичность общения, время, качество обратной связи и инициативность наставника.

Совет

Чтобы контролировать адаптацию, заранее задайте критерии оценки для всех участников процесса.

Это поможет вовремя выявлять проблемы у новичка и корректировать программу.

Интерпретация результатов

Результаты опросов и анкетирования мы анализируем персонально, в зависимости от самого молодого специалиста. У каждого опроса есть целевая положительная оценка, например, 8-10 баллов. Если оценка окажется ниже, HR связывается с наставником и руководителем подразделения, чтобы обсудить ситуацию.

Мнение

Оцениваем результаты раз в квартал

Екатерина Михайлова
заместитель главного врача по кадрам КГБУЗ «Краевая клиническая больница», Красноярск

Чтобы оценить эффективность наставничества, ежеквартально считаем агрегированные показатели: долю новичков, которые показали высокие баллы согласно тестированию, количество инцидентов, количество увольнений.

При отклонениях, например, если новичок уволился или на него появилась жалоба, созываем оперативное совещание комиссии по наставничеству. Разбираем причины и корректируем систему.

Разработайте систему мотивации для наставников

Работать с повышенной нагрузкой, обучая новичка, и нести за него ответственность хотят немногие. Поэтому опытных сотрудников нужно мотивировать к наставничеству. Тем более это нужно сделать, если выявили дефицит наставников. Превентивные меры по мотивации и привлечению сотрудников в пул наставников должны быть комплексными, сочетая материальные и нематериальные стимулы.

Как рассчитать материальную систему мотивации

Главный мотиватор для сотрудников – доплаты. С марта 2025 года они стали обязательными за наставничество по ст. 151 ТК РФ. При этом работодатель сам определяет размер этих доплат, закон требует лишь одного: размер оплаты должен зависеть от содержания и объема работы по наставничеству и не может быть хуже, чем в аналогичных организациях.

Выплаты могут быть двух типов: фиксированная и процент с оклада.

Фиксированная оплата. Это одна определенная сумма, которую будет получать наставник на протяжении всего наставничества. Рекомендуем взять определенный процент от оклада и преобразовать его в фиксированную доплату. Повысить оклад при необходимости можно: это решает комиссия на заседании. Дайте поручение отделу кадров зафиксировать сумму в трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему, а также отразить в положениях о наставничестве, об оплате труда и/или стимулирующих выплатах.

Процент от оклада. При таком способе размер выплаты зависит от оклада наставника: чем выше оклад, тем больше выплата. Например, оклад ...

Информационный источник публикации Актион МЦФЭР

Источник изображения Freepik

Получить все материалы