Какие показатели продаж отслеживать руководителю

Отчет о продажах должен помогать принять решение: где теряются сделки, за счет чего растет результат и когда компания получит деньги. Если в нем есть только выручка и число звонков, руководитель видит слишком мало. Для начала достаточно небольшого набора показателей с понятными определениями и едиными правилами расчета.

Подписанный договор, отгрузка, признанная выручка и поступление денег — разные события. Выберите, какое из них показывает каждая строка отчета. Например, объем заключенных договоров характеризует новые обязательства, а поступления — фактическое движение денег. Складывать эти суммы в общий «результат продаж» нельзя.

Для каждого показателя составьте короткое описание: формула, период, источник данных, ответственный и правила включения операций. Отдельно определите, как учитываются возвраты, отмены, скидки и налоги. Тогда одинаковое название будет означать одинаковый расчет у руководителя продаж и финансового отдела.

• Объем продаж по выбранному событию. Показывает, выполнен ли план. Раскрывайте его по продуктам и сегментам, чтобы одна крупная сделка не скрыла провал другого направления. Источник должен соответствовать событию: договоры, отгрузки или учет выручки.
• Валовая прибыль и валовая маржа. Помогают увидеть, какой результат остается после согласованной себестоимости продаж. Зафиксируйте состав себестоимости и одинаково применяйте его в сравниваемых периодах. Сумма прибыли и ее доля в выручке отвечают на разные вопросы.
• Число подходящих обращений. Показывает, достаточно ли потенциальных покупателей поступает в работу. Заранее определите признаки подходящего обращения и исключайте технические дубли. Рост общего числа контактов не доказывает рост спроса.
• Конверсия между этапами. Показывает, какая доля одной и той же группы обращений дошла до выбранного результата. При снижении разбирайте переход, где возникло отличие, и причины потерь.
• Продолжительность сделки. Показывает время от согласованного начального события до завершения. Рассматривайте ее по сопоставимым продуктам и сегментам. Отдельно смотрите возраст открытых сделок: они не попадают в расчет длительности завершенных.
• Поступления и просроченная дебиторская задолженность. Показывают, превращаются ли продажи в деньги по согласованным срокам. Связывайте просрочку с конкретными обязательствами, датами и ответственными, а не только с общей суммой.

Базовая формула конверсии — число достигнутых результатов, деленное на число исходных обращений, умноженное на 100%. Такой подход описывает и разработчик CRM Salesforce. Для управленческого отчета нужно дополнительно определить состав группы и срок наблюдения.

Условный пример: из 100 подходящих обращений, полученных в сентябре, к согласованной дате наблюдения 20 завершились продажей. Конверсия этой группы — 20%. Если разделить все продажи октября, включая старые обращения, на новые обращения октября, получится другой показатель. Называть его конверсией сентябрьской группы нельзя.

При длинном цикле продаж сравнивайте группы после одинакового времени наблюдения. Если одна группа наблюдалась 60 дней, а другая только 10, разница может отражать незавершенные сделки. Не объявляйте ее ухудшением работы сотрудников без дополнительной проверки.

Условная ситуация: объем договоров вырос, валовая маржа снизилась, а поступления отстали от графика. Здесь мало поручения «продавать больше». Проверьте, какие товары и скидки изменили маржу, какие условия отсрочки появились в новых договорах и по каким платежам наступила просрочка. Каждый вопрос требует своих данных.

Если конверсия снизилась только у нового источника обращений, сначала проверьте состав этой группы и качество исходных данных. Возможны неподходящие запросы, иной срок принятия решения или ошибки регистрации этапов. Само совпадение изменений не устанавливает причину и не дает основания автоматически снижать оценку менеджерам.

Разобрать управленческую ситуацию и подобрать рабочие материалы можно в Системе Генеральный директор. Методики стоит применять к собственным данным, а показатели согласовывать с устройством бизнеса.

• Начните с одного периода и нескольких сопоставимых сегментов. Проверьте исходные записи до обсуждения выводов.
• Для отклонения укажите масштаб, возможную причину, способ проверки и ответственного. Гипотезу отмечайте как гипотезу.
• После решения зафиксируйте, какой показатель должен измениться и когда его проверят повторно.
• Убирайте строки, которые никто не использует для решений; добавляйте новые только под конкретный вопрос.

Универсальной нормы конверсии или маржи для всех компаний нет. Полезнее устойчиво считать собственные показатели и понимать различия между сегментами, чем сравнивать отчет с чужим числом без контекста. Примеры в статье условные; набор показателей — стартовая схема для настройки, а не обязательный стандарт.