Переговоры об увольнении. Ошибки компаний и лайфхаки, которые помогут договориться

Анна Берлина,

партнер VERBA LEGAL

В этой статье:
1. Как договориться с конфликтным работником об увольнении на приемлемых условиях
2. Из-за каких неочевидных ошибок работодателя работники отказываются от диалога
3. Почему не стоит фокусироваться на претензиях, даже если работник — нарушитель

В статье разобрали десять причин, из‑за которых у работодателей не получается договориться с работником об увольнении по соглашению сторон, а также дали советы, как вести переговоры. Минимум теории, максимум примеров и рабочих лайфхаков. Все рекомендации проверены на десятках кейсов и учитывают как юридические, так и психологические аспекты. Советы помогут убедить работника подписать соглашение и обезопасят компанию на случай, если он решит оспорить увольнение.

Практика наших клиентов показывает, что при увольнении добросовестного работника, которого больше не могут обеспечить работой, по соглашению сторон в качестве альтернативы сокращению камнем преткновения обычно становится только размер выходного пособия и дата увольнения. А вот с неэффективными и конфликтными работниками ситуация гораздо сложнее. На ней и сосредоточимся в статье.

Не было обратной связи

Начнем с ошибки, которая возникает задолго до переговоров, но в итоге мешает их конструктивному проведению с работником, к работе которого есть претензии. Связана эта ошибка с поведением руководителя. Задача последнего — давать подчиненным регулярную обратную связь, однако выполняют ее не все руководители.

Пример

Типичная ситуация: при получении задания работник задает множество вопросов, руководитель не хочет тратить время на пояснения и старается загружать работника поменьше. С имеющимися заданиями работник справляется плохо, на критику отвечает многостраничными письмами или жалобами. Руководитель предпочитает не провоцировать конфликт, перестает высказывать нарекания, на аттестации ставит работнику нейтральную оценку и включает его в список на получение премии. В результате у компании нет доказательств негативного отношения работника к труду. А в ответ на предложение уволиться по соглашению такой работник удивляется: «Я же хорошо трудился, нареканий не было, аттестация пройдена, премия выплачена. Ничто не предвещало беды, и вдруг меня увольняют?!» В итоге работник изначально настроен враждебно.

При наличии регулярной обратной связи в подобной ситуации к моменту переговоров у работника сформировалось бы понимание, что он не соответствует требованиям и сотрудничество не складывается. Работник также бы понимал, что у компании есть достаточные основания для начала дисциплинарной процедуры, и охотнее шел бы на компромисс.

К слову сказать

План повышения эффективности — документ, в котором фиксируют задачи работника, рекомендации по их выполнению, сроки и цели работы (требуемый результат). При желании добавляют и иные разделы — например, обратную связь руководителя и комментарии работника. План неслучайно называется планом повышения эффективности. Это помощь работнику, а не давление на него, как это часто бывает при неожиданно начавшейся постановке задач под роспись.

Решение откладывали в долгий ящик

Один из вариантов развития сценария, когда руководитель не дает обратной связи или просто не хочет конфликтовать: работнику дают минимальную загрузку или она отсутствует вовсе. Я знаю примеры, когда дистанционные работники по шесть—восемь месяцев не получали заданий, потому что руководители приняли решение об увольнении, но не могли найти время его реализовать или поставить соответствующую задачу HR. В результате пропущены сроки для взысканий, а работник настолько глубоко погрузился в зону комфорта, что до последнего сопротивляется переговорам.

По опыту клиентов могу сказать, что уже через один—два месяца работы можно понять, соответствует ли сотрудник должности. И если нет, то определить, можно ли ему помочь подтянуться, или это бесполезно и нужно искать пути к расставанию. Если упустить момент, то оба процесса, как исправления, так и расставания, будут еще более проблемными. Если нарекания возникли спустя какое‑то время после начала работы, подход тот же — нужна безотлагательная обратная связь, выяснение причин и принятие каких‑либо мер (речь необязательно идет об увольнении или дисциплинарных взысканиях, можно ограничиться составлением плана повышения эффективности).

Не было плана «Б»

Запасной сценарий нужен как минимум для того, чтобы представитель компании чувствовал себя в переговорах уверенно и транслировал идею, что сотрудничество прекратится на основании соглашения либо компания предпримет иные шаги. При этом сразу обозначать возможность дисциплинарного увольнения, даже если для него есть основания, рискованно (кроме того, фокус на негативе может настроить работника против вас, но об этом далее). Суды достаточно часто признают понуждением выбор между увольнением по соглашению сторон и по дисциплинарному основанию, особенно если такое предложение высказано в форме ультиматума (определение Восьмого КСОЮ от 05.12.2024 по делу № 88-24927/2024).

Важно

У работника всегда должен оставаться реальный выбор: согласиться на предложение расстаться или отказаться от предложения подписать соглашение.

Как поступаем мы: если сложился выбор между двумя основаниями увольнения и работник выбирает соглашение, мы предлагаем ему написать заявление о том, что он проанализировал ситуацию (краткое описание проступка), понимает реальную возможность применения взыскания и просит уволить его по соглашению, считая это основание более благоприятным для дальнейшего трудоустройства. В качестве альтернативы мы включаем этот текст в соглашение.

Если переговоры проводятся на ранней стадии конфликта, в качестве плана «Б» можно использовать комбинацию следующих шагов:

• составление для работника плана повышения эффективности;
• регулярные отчеты и обратная связь по задачам;
• вызов дистанционного работника в офис (в том числе в порядке вызова в командировку).

При такой перспективе работник понимает, что прежний формат работы уже не сохранится и нужно будет прикладывать усилия. Возможно, это мотивирует его подписать соглашение. Если все же придется пойти по плану «Б», это поможет сформировать у работника верное представление о качестве его труда и нареканиях со стороны работодателя, а такая подготовка — часть успеха переговоров.

Неправильный состав представителей

Переговоры нередко проваливаются из‑за того, что работник принципиально не хочет договариваться с конкретным человеком.

Пример из практики

В практике нашего клиента был кейс, когда переговоры с работником проводила его руководительница, с которой они враждовали. Руководительница при коллегах резко критиковала работника, отказывала ему в переносе отпуска, просьбах уйти пораньше и поработать из дома. Формально основания для этого были, поскольку качество его работы оставляло желать лучшего, но, учитывая все в совокупности, работник воспринимал руководительницу как личного неприятеля.

Отказ подписывать соглашение работник прокомментировал так: «Когда мне что‑то было нужно, руководительница ни разу не пошла мне навстречу. Теперь пусть ходит и просит так же, как я унижался, когда просил отпуск». После в переговоры вступил HR-директор и выяснил, что работник сам недоволен обстановкой, понимает, что «не тянет», и был бы рад сменить работу. На мой взгляд, проблема была еще и на уровне гендерного противостояния: работник, мужчина 40 лет, подсознательно не хотел идти на уступки женщине моложе его. HR-директор же был мужчиной 45 лет и моментально нашел с работником общий язык, задав конкретный вопрос: «Что ты хочешь в этой ситуации?» В результате компания оплатила работнику услугу рекрутера, расставшись на приемлемых условиях. Кстати, следующим шагом был перевод руководительницы на другую должность, не предполагающую управление командой.

Моя рекомендация следующая: в переговорах со стороны работодателей должны участвовать два человека. Это может быть юрист, специалист по работе с персоналом или иные сотрудники. Главное, чтобы у них с работником не было личного конфликта.

Неправильная локация

Проблема может быть и в том, где и в какой обстановке проводятся переговоры. Делать это на глазах у коллектива — плохая идея.

Пример из практики

Еще один пример из практики нашего клиента. HR-специалист подошел к столу работника в опен-спейсе и пригласил его в переговорную. Коллег это заинтересовало, тем более что ходили слухи о сокращении. Переговорная находилась на том же этаже, была звукоизолированной, но за частично прозрачной стеной. Коллеги видели, что HR-специалист, гендиректор, юрист, сотрудник службы безопасности и непосредственный руководитель что‑то обсуждают с работником. В такой обстановке у работника тут же появился настрой на противостояние, ему было неприятно, что коллеги могут понять, что его увольняют. Кроме того, работник чувствовал прессинг из-за того, что один ведет переговоры с таким количеством представителей компании. В результате он отказался от соглашения, а коллегам сообщил, что его опрашивали по поводу спам-звонков, которые он получал на корпоративный номер.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, сохраняйте максимально возможную конфиденциальность переговоров. Можно также предложить работнику самому определить, как он хочет сообщить коллегам об уходе, чтобы компания поддерживала эту версию (например, нашел новое место и ушел по своей инициативе).

Неосторожные фразы

Крайний случай с оттенком 90‑х — обещать работнику при отказе от соглашения невыносимые условия труда и «волчий билет». Конечно, такое недопустимо. Но поскольку переговоры об увольнении — обычно эмоционально тяжелое мероприятие для работников, они могут неправильно истолковать и более нейтральные фразы.

Что работники слышат в нейтральных фразах работодателя

Старайтесь максимально корректно подбирать слова. Придерживайтесь уважительного стиля общения, избегайте указаний, ультиматумов, угроз, фраз, которые свидетельствуют о том, что вы торопите работника. Чтобы избежать необоснованных обвинений, можно вести аудиозапись или протоколировать встречу, после чего попросить работника подписать протокол или хотя бы дать подписать протокол представителям компании, а далее направить его работнику.

Фокус на негативе

Цель переговоров — убедить работника подписать соглашение. Поэтому у работника должно сложиться понимание, что соглашение — это наиболее верное решение, соответствующее его интересам. Для этого фокус переговоров нужно держать на содержании соглашения и выявлении интересов работника. Если же обсуждать нарекания и в деталях доказывать вину работника, он займет оборонительную позицию, и целью переговоров для него будет доказать свою правоту.

От редакции

Пример из практики

Один наш клиент, несмотря на все рекомендации, начал переговоры с перечня нареканий. Работник сначала ушел в глухую оборону, а затем перешел в наступление: задача поставлена неправильно, руководитель не предупредил и т. п. Когда через час изнурительного диалога руководитель предложил соглашение, работник спросил: «Зачем мы все это обсуждали, когда можно было начать с соглашения и им же закончить?» Это оптимистичный кейс, но он скорее исключение из правила, по которому подобные переговоры в итоге заходят в тупик.

Я рекомендую уходить от обсуждения нареканий. Их можно обозначить, но фиксироваться стоит на предложениях. Можно, например, сказать: «Нарекания есть, но мы не будем их обсуждать в рамках этой встречи» или: «К вам имеются нарекания, мы их проанализировали, обсудили ситуацию с вашим руководителем и решили предложить вам прекратить сотрудничество. Мы предлагаем...»

На заметку

Мы включаем в соглашение оговорки, что в случае его оспаривания работник обязуется вернуть выходное пособие (если оно выплачивается), а в случае невозврата оно будет зачтено против присужденных сумм. Еще один лайфхак — рассрочка выплаты выходного пособия (часть пособия работник получает в дату увольнения, а часть через два—три месяца при условии отсутствия исков или иных претензий).

Отсутствие выходного пособия

Работник, которому предлагают уволиться по соглашению, рассчитывает на выходное пособие. Конечно, он не всегда его заслуживает, но вероятность того, что в последующем работник сможет оспорить соглашение без каких‑либо «плюшек», достаточно велика. Связано это с логикой ВС, согласно которой соглашение без выходного пособия не отвечает интересам работника.

Из решения суда

«Интерес работника в прекращении трудовых отношений может заключаться в предложенных ему дополнительных гарантиях, компенсирующих негативные последствия потери работы. Такие гарантии могут выражаться, например, в выплате выходного пособия, предоставлении имущества (квартиры, автомобиля и др.), оказании помощи в трудоустройстве. Отсутствие дополнительных гарантий не будет отвечать интересам работника, поскольку в таком случае для работника, не имевшего намерения расторгать договор, теряется смысл заключения соглашения» (определение ВС от 22.09.2025 № 5‑КГ25-113‑К2).

С позицией ВС можно внутренне не соглашаться, особенно в делах, где увольнение по соглашению дает работнику благо в виде отсутствия увольнения «по статье», но для подстраховки лучше даже в такой ситуации заплатить хотя бы минимальное выходное пособие. Это дешевле, чем затраты на судебный спор, и нанесет меньший урон корпоративной культуре, чем восстановление на работе.

Разногласия по поводу выплаты

Работодатели нередко озвучивают предложение таким образом: «Мы платим ХХ рублей, это включает все выплаты». При этом в указанную сумму работодатель включает и премию, и иные доплаты, которые работник рассчитывал получить сверх выходного пособия. В итоге может получиться, что в последний момент работник поймет, что получит меньше, чем планировал, и пойдет на попятную.

Чтобы избежать конфликта, нужно четко согласовать все элементы, из которых будет состоять итоговая выплата, а после зафиксировать это в тексте соглашения. Также нужно обсудить вопрос с НФДЛ и с удержаниями из зарплаты при окончательном расчете, чтобы работник точно понимал, какую сумму он получит на руки.

Что касается размера выходного пособия, то работники сейчас нередко ожидают получить 12–18 окладов, поскольку такие суммы выплачивали некоторые международные компании при уходе с российского рынка. Но, на мой взгляд, столь большие компенсации остались в прошлом. Исходя из практики наших клиентов, мы видим, что размер выходных пособий вернулся к трем—пяти окладам по аналогии с сокращением. Бóльшие суммы платят защищенным категориям, предпенсионерам и работникам с большим стажем в компании.

Подписание соглашения одним днем

Понимаю, что работодатель часто заинтересован в подписании соглашения в рамках одной встречи, но делать так — существенный риск. Суды нередко расценивают поспешное подписание соглашения как доказательство вынужденности увольнения, исходя из того, что у работника не было возможности принять взвешенное решение (определения Восьмого КСОЮ от 14.11.2024 по делу № 88-21460/2024, Шестого КСОЮ от 18.12.2025 по делу № 88-22924/2025). Кроме того, суды сейчас негативно оценивают уже сам тот факт, что работодатель принес на переговоры готовый текст соглашения (определение Первого КСОЮ от 30.09.2025 по делу № 88-23193/2025).

Совет

В ходе переговоров разъясните работнику последствия увольнения по соглашению сторон, дайте возможность задать вопросы. После отразите в соглашении, что последствия разъяснены.

В связи с такой практикой наша стандартная рекомендация — направить работнику текст соглашения для внесения правок, а также предложить написать заявление (от руки на бумаге) о переносе даты увольнения и иных желаемых изменениях. Такие действия подчеркивают, что соглашение составлено с ...